Служба по стратегии

Автор: Кирилл Никитин.

Значит, так. Вы профессионально занимаетесь налогообложением в качестве руководителя или, на худой конец, сотрудника («значит, будете капитаном!») налоговой службы компании или банка. Можете читать дальше. Остальным во избежание разочарования предлагаю (и даже настаиваю!) немедленно удалиться на другие страницы.

“Как говорит один мой уважаемый коллега, «ничто нам не мешает сегодня быть умнее, чем вчера». Кризис — не худший повод начать работу по формированию в вашей организации полноценной налоговой функции.”

Теперь, когда остались только свои, начну с признания. Мне предложили написать текст на тему «Налоговая стратегия». Что, безусловно, лестно (со времен посещения военной кафедры я запомнил, что стратегия гораздо круче, чем тактика и оперативное искусство вместе взятые). Задача от этого, впрочем, не становится проще. В самом деле, кому это сейчас интересно? Согласитесь, глупо в преддверие (а для некоторых — и в самый разгар) кризиса пускаться в теоретические размышления о стратегических задачах налоговой функции, налоговой стратегии предприятия и путях её эффективной реализации налоговой службой. Несвоевременно как-то. Руководство может не оценить. Скажет, что вам и правда нечем заняться, а потому налоговый департамент будем сокращать не на 20% (как всех в финансово-экономическом блоке), а на все 50%. Тем более раз у нас налоги снижаются... (Да, я тоже не вижу никакой логической связи, но — как и вы — интуитивно ощущаю внутреннюю силу аргумента.)

Я уж не говорю о том, чтобы заказать в PricewaterhouseCoopers за 300 долларов (побойтесь Бога!) двухсантиметровой толщины книгу с увлекательным названием «Tax Function Effectiveness» и пытаться её прочесть. Лучше сконцентрироваться на том, чтобы сохранить лучших сотрудников и попытаться хоть как-то минимизировать влияние кризиса на собственный налоговый отдел (департамент, управление).

Вот именно об этом — стоит ли так уж сразу трясти — я и хотел бы поговорить. За последние несколько лет, в дополнение к обычной клиентской работе по налоговым вопросам, я участвовал в реализации нескольких проектов по построению «best practice tax function» («передовой налоговой службы»). И регулярно наблюдал, с некоторыми вариациями, одну и ту же картину. Место и роль налоговой службы в организации определяются чем угодно, только не артикулированными задачами в области налогообложения (да-да, той самой «налоговой стратегией») и не необходимостью обеспечения эффективного функционирования адекватного этим задачам инструментария.

Решение задач, тесно взаимосвязанных и имеющих прямое отношение к налоговому планированию, учёту, отчётности и защите прав налогоплательщика, оказываются разбросанными по всей компании. Налоговый учет ведёт бухгалтерия, а декларации составляет налоговый отдел. Обжалованием в вышестоящие налоговые органы занимается налоговый отдел, а судится юридический. Переговорами по региональным льготам и отчётностью по ним же занимается отдел по связям с госструктурами, а роль налогового отдела сводится к проставлению пониженной ставки в декларации. Договоры попадают в налоговый отдел (если вообще попадают!), и дай Бог, если прямо перед подписанием, когда поменять нельзя уже ничего («бизнес требует в таком виде!») — так ведь зачастую эти договоры обнаруживаются вообще постфактум. Документы по капитальной стройке, позволяющие предъявить к вычету НДС, потеряны безвозвратно. Что уж говорить о бюджетировании / прогнозировании налоговых обязательств и платежей — его просто нет (если не считать таковым, конечно, использование данных за предыдущий период с последующим отклонениями плана от факта в разы). Если всё перечисленное вам незнакомо, то вы, вероятно, просто не прочитали первый параграф.

Неудивительно, что в подобной ситуации и налоговый отдел оказывается «одним из», и статус его руководителя оказывается далеко не соответствующим тому очевидному факту, что драматические изменения в судьбе, да и само существование целого ряда компаний, были напрямую связаны с несоответствием их налоговых практик изменившейся внешней среде.

Как говорит один мой уважаемый коллега, «ничто нам не мешает сегодня быть умнее, чем вчера». Кризис — не худший повод начать работу по формированию в вашей организации полноценной налоговой функции — то есть совокупности бизнес-процессов по налоговому планированию и управлению налоговыми обязательствами, ведению налогового учёта и составлению налоговой отчётности, бюджетированию / прогнозированию налоговых обязательств и защите прав налогоплательщика.

С чего начнём? С пары вопросов, к самому умному и приятному собеседнику, т.е. к себе. Задумайтесь о том, какое количество бизнес-процессов, имеющих прямое отношение к налогам, находится вне сферы ведения налоговой службы и насколько это целесообразно. Насколько эффективным было взаимодействие налоговой службы за последние годы со «смежниками» (и сколько раз вы про себя думали, что могли добиться лучших результатов, если бы вопрос находился в вашем прямом и непосредственном ведении). Скольких негативных налоговых последствий можно было бы избежать, если бы ваши «налоговые» люди были вовремя вовлечены (или хотя бы просто вовлечены) в процесс согласования договора, переговоров с контрагентом. Задайте себе вопрос: почему в организации уже несколько лет как внедрены SAP R/3 (Oracle eBS) и Hyperion, а налоговый учёт до сих пор ведётся в комбинации таких продвинутых продуктов, как Excel и 1С, бюджетирование делается «на коленке»? И кто мешал к потраченным на внедрение ERP-систем миллионам американских денег добавить несколько сотен тысяч на полноценное адаптированное к вашим нуждам решение по налоговому учёту и бюджетированию, позволяющим «провалиться» от строки декларации (или консолидированного отчёта) к первичному документу, распечатать за пару часов весь интересующий проверяющих объём информации в удобном формате и проконтролировать правильность проверочными процедурами? (Это, кстати, ещё и к вопросу о штатном расписании и численности налоговой службы.) Задумайтесь, нормально ли, что главный бухгалтер дочернего общества не выполняет указания руководителя налоговой службы головной компании по налоговым вопросам и при этом продолжает занимать свою должность. Попросите подчинённых оценить, сколько денег отвлечено на НДС по внутригрупповым расчётам и сколько налога на прибыль уплачено отдельными «дочками», притом что остальные сидят в убытках. Ладно, останавливаемся, для начала достаточно.

Что делать дальше — решайте сами. Мне представляется, что во времена кризиса особенно ценятся люди, которые не только видят свет в конце тоннеля, но и начинают, не дожидаясь команды руководства, тоннель копать. Что это означает в вашем конкретном случае? Много чего. Разработку предложений по консолидации управления «налоговыми» бизнес-процессами. Подготовку к обсуждению проекта «налоговой стратегии». Анализ меняющейся внешней среды с выработкой гипотез относительно влияния на вашу зону ответственности (будь то ужесточение мероприятий по налоговому контролю в результате недобора бюджетных поступлений, ухудшение — по той же причине — ситуации с возвратом НДС и переплат по налогу на прибыль, отмена региональных налоговых льгот) и встречными мероприятиями по налоговому планированию. Повышение эффективности труда на вверенном вам участке, путем ли отказа от громоздких и малополезных отчётов или автоматизации наиболее трудоёмких участков учёта. Принятие на себя новых обязанностей, например, по участию в переговорах с контрагентами по сделкам, имеющим существенный налоговый эффект. Создание увязанной с налоговой стратегией системы ключевых показателей эффективности для налоговой службы и системы аттестации, обеспечивающей справедливую оценку и развитие. Наконец, это может означать избавление от балласта, который наверняка накопился в вашей налоговой службе за годы роста, — обоснованное, быстрое и минимально болезненное для здоровой части коллектива.

Бóльшая часть перечисленного НЕ требует дополнительных финансовых ресурсов и существенных временных затрат. Все определяется силой вашего желания. Некоторые меры потребуют небольших, вполне допустимых даже в период кризиса, затрат. Что-то (например, автоматизацию налогового учёта), возможно, придётся отложить на потом («будут деньги — заходите»), но и здесь можно подготовиться, сформировав требования и определив круг возможных подрядчиков. Главное — начать.

Через пару лет кризис закончится, и какой из него выйдет налоговая служба вашей компании — одним из массы отделов финансово-экономического блока или полноценным подразделением, участвующем в решении критичных для бизнеса задач и увеличивающим акционерную стоимость, — зависит от того, чем вы займётесь, дочитав этот пост...